Guide de gestion du bloc opératoire

Sommaire

Ce guide est issu des recherches effectuées par le Groupe de travail sur la chirurgie générale et orthopédique qui a remis son rapport en décembre dernier. Composé notamment de représentants de l'Association des chirurgiens généraux du Québec, de l'Association d'orthopédie du Québec et de l'Association des anasthésistes du Québec, le Groupe axe ses recommandations autour de deux points centraux: la gestion des admissions et des séjours hospitaliers et celle du bloc opératoire.

Le bloc opératoire est le centre névralgique de l'activité chirurgicale hospitalière. Sa gestion est un processus complexe sur lequel plusieurs facteurs ont une influence importante. Les travaux du Groupe de travail ont montré que le principal goulot d'étranglement se situe à ce niveau. En fait, si l'organisation du bloc et sa gestion sont déficientes, il est pratiquement impensable de réaliser les objectifs établis.

Constats

À cet effet, le Groupe de travail fait état d'un certain nombre de constats dans son rapport, dont voici quelques exemples, qui sont à l'origine des problèmes d'accessibilité et d'efficacité:

- Zone stratégique d'un hôpital, le bloc opératoire, en raison de sa conception architecturale, représente, pour la majorité des intervenants, un endroit clos et hermétique. Ce qui s'y passe est protocolaire, coûteux et la gestion des activités est jalousement partagée par différents directorats variant d'une institution à l'autre.

- En raison de déficiences d'infrastructure administrative, statistique ou informatique, la gestion de certains blocs opératoires manque de rigueur scientifique. Cette situation conduit souvent à des prises de décisions plus intuitives que rationnelles.

- Le bloc opératoire est un plateau technique très coûteux et tout retard ou ralentissement amène des dépenses importantes. Statistiquement, selon les études américaines, il existerait des retards évitables de 20 à30 minutes par cas. Un chirurgien passerait 25 % de son temps àattendre et donc diminuerait sa productivité.

- Tous les services gravitant autour des blocs opératoires (chirurgie d'un jour, service clinique, unité de courte durée, clinique externe) souffrent souvent de lourdeur administrative et de paralysie fonctionnelle incompatibles avec les imprévus d'un bloc opératoire normal.

Principes d'organisation

Conçu dans l'optique de pallier ces lacunes, le guide fournit les balises et les indications nécessaires à un fonctionnement optimum des blocs opératoires. Il vise l'introduction de mécanismes de gestion à la fois souples et précis qui permettent une utilisation efficiente des ressources disponibles.

Cette conception doit non seulement s'appliquer au bloc lui-même mais à l'ensemble des facteurs qui peuvent en influencer le fonctionnement; le préopératoire et le postopératoire. Il s'agit de transformer un processus souvent artisanal, à la pièce en des processus rationnels par le découpage d'une intervention chirurgicale en plusieurs étapes qui prennent naissance bien avant le geste chirurgical et qui se terminent longtemps après.

Un des autres éléments proposés est un processus d'attribution annuel des priorités opératoires sur la base de l'utilisation faite. Encore là, il s'agit de substituer à une approche d'attribution historique une attribution rationnelle. Le guide propose des changements importants dans les façons de faire, ce qui peut être relativement simple. Par contre, il peut impliquer aussi des changements de mentalité, ce qui est un défi d'une toute autre taille.

Par les mesures qui y sont présentées, on peut espérer, de façon conservatrice, une augmentation de productivité de 10 % du bloc opératoire moyen. Ceci se traduirait par un potentiel d'augmentation de 200 cas en chirurgie générale pour un hôpital type.


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